Eine Struktur und Rahmenbedingungen geben Menschen Sicherheit und vereinfachen es, gewohnte Handlungen zu wiederholen. So auch bei einer Führungsperson. Erschaffene Strukturen und Rahmenbedingungen geben ihr innere und äussere Sicherheit, die für eine Führungsperson äusserst wichtig ist. Dies ist die Grundlage für eine klare und strukturierte Führung.
Rainer Krumm und Sonja Wittig (2020) definieren es so:
Es bleibt die instrumentale Sicht auf Organisation. Hierbei ist das Organisieren ein Instrument, um Strukturen zu erzeugen. Organisieren heisst, Regeln zu schaffen. Die Schule wird dabei als ein System verstanden, in dem Regeln das Verhalten aller Akteure bestimmen und auf die Ziele der Schule ausrichten. Solche Regeln können aus rechtlichen oder innerschulischen Vorgaben bestehen, sie können sich aber auch in- formell im Rahmen einer gelebten Praxis entwickeln. (Weskamp, 2020, S. 44)
Jenewein und Heidbrink (2008) betonen die Bedeutung der Teamführung, um die Rahmenbedingungen für die Teamarbeit zu schaffen und aufrechtzuerhalten:
- Eine klare und einfache Struktur ist vorhanden und alle Teammitglieder kennen diese.
- Bei den Abläufen sind die Zuständigkeit und die Einflussnahme geklärt.
- Entscheidungen werden rasch getroffen und transparent kommuniziert.
- Die Entscheidungskompetenzen sind auf allen Ebenen geklärt.
- Dort, wo lockere Koppelungen prägend sind, ist grosse Autonomie zu gewähren.
- Die Teamleitung ist um den guten Ruf des Unternehmens bemüht und sorgt immer wieder für eine gute Ressourcenverwendung.
Mit diesen Aspekten schafft man Rahmenbedingungen, die zu guten Arbeitsbedingungen ver- helfen. Auch David Burkus (2021) bestätigt dies und beschreibt, eine gute Organisation zu schaffen, die die Alltagsroutinen erleichtern, als eine wichtige Kompetenz einer Schulleitung.
Wolfgang Jenewein und Marcus Heidbrink (2008) geben zu bedenken, «dass die Strukturen zu keinem Zeitpunkt ein Korsett darstellen dürfen» (S. 176). Menschen brauchen Strukturen zur Orientierung und Fokussierung. In diesem klaren Rahmen kann sich eine Lehrkraft oder ein Team entfalten und ressourcenorientiert handeln. Die Struktur darf zu keinem Zeitpunkt einengend sein, damit es Engagement und Initiativen nicht verhindert. Es ist wichtig, dass Teammitglieder genügend Freiräume haben, um eigene Ideen einzubringen und zu verfolgen. Dies braucht oft Zeit, um die Aufgaben nach individuellen Stärken zu verteilen und anzugehen. Diese Zeit sollte die Führungskraft unbedingt zur Verfügung stellen. Oft werden alte Strukturen über Jahre mitgeschleppt und nicht mehr hinterfragt. Dadurch kann es passieren, dass Lehrkräfte sich gefangen fühlen und nur noch verwalten anstatt gestalten (Jenewein & Heidbrink, 2008).
Jenewein und Heidbrink (2008) stellen ein 5-Stufenmodell aus fünf Erfolgsfaktoren vor, die für gut funktionierende Teams entscheidend sind. Das Modell kann für die Führung von kleineren, überschaubaren, aber auch von grossen und räumlich getrennt arbeitenden Teams angewendet werden (Jenewein & Heidbrink, 2008). Die fünf Stufen lauten
- Die Mission und das Ziel sowohl des Teams als auch des Unternehmens als Ganzes müssen geklärt sein. Dem liegt die Frage zugrunde, warum ein Team überhaupt gegründet wurde, und welche Aufgaben – oder Mission – das Team zu erfüllen hat. Je besser die Orientierung an einer Aufgabe oder Mission, desto erfolgreicher arbeiten Teams (Jenewein & Heidbrink, 2008).
- Kompromisslosigkeit bei der Personalauswahl. Das bedeutet, dass nur die am besten geeigneten Mitarbeiter in das Team aufzunehmen. Die Qualität der Mitarbeiter richtet sich zum einen nach der fachlichen Eignung, sowie auch der sozialen Kompetenz. Auch persönliche Sympathien und Synergien sind wichtig, damit ein Team reibungslos funktioniert. Teams sollten bei der Aufnahme neuer Kandidaten ein Mitspracherecht besitzen (Jenewein & Heidbrink, 2008).
- Klare Hierarchien, Strukturen und Rollenverteilung sind wichtige Voraussetzungen für den Teamerfolg. In «Hochleistungsteams» (Jenewein & Heidbrink, 2008) sind die Rollen klar verteilt und es herrscht eine klar erkennbare Hierarchie. Auch wenn offen kommuniziert wird, sorgt eine klare Hierarchie dafür, dass die Rahmenbedingungen jederzeit bekannt sind und jedem Teammitglied bekannt ist, wer welche Aufgaben erledigt und wer für welche Fragen zuständig ist (Jenewein & Heidbrink, 2008).
- Festlegung von Prozessen und Spielregeln sowie Feedback. Die Teammitglieder benötigen eine gewisse Freiheit, internen Wettbewerb und Feedback, um erfolgreich zusammenzuarbeiten. Die «Arbeitsautonomie» (Jenewein & Heidbrink, 2008) treibt Mitarbeiter dazu an, über sich selbst hinauszuwachsen, weil sie Eigenverantwortung übernehmen (Jenewein & Heidbrink, 2008). Auch ein interner Wettbewerb um die beste Leistung, innovative Ideen und Lösungen fördert die Qualität und Leistung der Teammitglieder. Feedback ist ein wichtiges Element in Hochleistungsteams, so Jenewein und Heidbrink (2008). Um zu vermeiden, dass unsachliches Feedback zu Spannungen unter den Mitarbeitern führt, empfiehlt es sich, Feedback zu institutionalisieren, beispielsweise in einer wöchentlichen Sitzung oder regelmässig nach der Erreichung von Meilensteinen.
- Krisenmanagement und Teamstärke. Die anfängliche Motivation und Energie muss erhalten bleiben. Das Team muss die anfängliche Motivation über die Zeit hinweg erhalten, das bedeutet, Ausdauer ist notwendig. Um die Motivation zu erhalten, können Teiletappen abgesteckt werden, deren Erreichen zu Erfolgserlebnissen führt. Bei unvermeidlichen Krisen ist gutes Krisenmanagement erforderlich, um die Krise vorteilhaft zu nutzen und den Teamgeist zu stärken (Jenewein & Heidbrink, 2008).
Rahmenbedingungen und Struktur in Teams
25. November 2022
